Minha empresa é pequena. OKR não é coisa de multinacional?

Ao contrário: quanto menor o time, mais caro sai cada pessoa remando pro lado errado. O Orzon foi desenhado pra PME, começa simples e cresce junto com a operação.

Já tentei OKR e o time abandonou.

Quase sempre o OKR morre porque depende de disciplina. O Orzon ataca isso com duas regras: um placar público de pontos por entrega e lembretes automáticos que cobram a atualização, com escalonamento pro líder quando ignoram.

Tem preço público, por quantidade de pessoas na equipe, em reais e com nota fiscal, publicado em orzon.app/planos. Há um plano Gratuito para até 5 pessoas, sem cartão; nos outros planos o valor sai com a demonstração, junto com a implantação.

Quanto tempo pra implantar?

Nada de projeto de meses. Em times menores, uma sessão de configuração resolve; em operações maiores, a implantação é assistida, área por área. Você sai da demonstração com esse desenho pronto.

Preciso abandonar minhas planilhas?

Não de uma vez. Seus indicadores podem continuar nascendo no Google Sheets ou em CSV, e o Orzon importa e mantém o número sincronizado. Se o dado já vive num sistema com API, ele busca sozinho, no intervalo que você escolher.

Tem, e ela trabalha dentro do produto, não ao lado dele. O Orz consulta 19 fontes da sua operação para responder o que você perguntar, e executa 28 tipos de ação quando você pede: criar objetivo, lançar o valor de um indicador, abrir projeto, iniciar um processo. Com duas travas que não se desligam: ele age com a sua permissão, então o que você não pode fazer ele não consegue; e nada é gravado sem você ver o cartão com cada campo e confirmar.

Dá pra tocar projeto com prazo e orçamento aqui dentro?

Dá. Cada projeto tem escopo, período planejado versus real, cronograma em Gantt com etapas, marcos e dependências, equipe com papéis, documentos, agenda própria e custos linha a linha, comparando orçado com realizado. E as tarefas do projeto são as mesmas do Kanban: ninguém aprende uma segunda ferramenta.

Meu time não é de tecnologia. Vão conseguir usar?

A plataforma é em português, feita pra quem não tem tempo de aprender ferramenta. Cada tela tem um botão "Como funciona" que abre o artigo daquela tela, e a central de ajuda tem quase 100 artigos com print de cada passo. Além disso, o próprio sistema puxa a pessoa: quem tem pendência recebe o lembrete e resolve por um assistente que mostra um item de cada vez.

Como funciona a demonstração?

De 30 a 40 minutos, por vídeo, direto com quem constrói o produto. Você conta como a operação roda hoje; a gente mostra o caminho dela dentro do Orzon. Sem script de vendedor, sem compromisso.

Isolados por empresa, com controle de acesso por papel: cada pessoa vê só o que deve. Tudo em conformidade com a LGPD. Detalhes na Política de Privacidade, no rodapé.

Produto e engenharia devem ter OKRs separados?

Quando são times distintos com autonomia, sim, e ambos apontando para o mesmo objetivo. O que não funciona é produto ter meta de entrega e engenharia meta de estabilidade sem nada em comum: aí a discussão de prioridade acontece toda semana e sem critério.

Como incluir sucesso do cliente?

Ele costuma ser o dono natural do número compartilhado, porque enxerga o cliente do começo ao fim. Dar a ele a propriedade de retenção, com produto e engenharia contribuindo, resolve a queixa mais comum do setor, que é a fila de pedidos de cliente sem priorização.

E o trabalho não planejado, incidente e suporte?

Ele continua acontecendo e não precisa estar em OKR nenhum. O que ajuda é medir quanto da capacidade consome: se 70% do trimestre foi incidente, escrever quatro resultados-chave ambiciosos é ficção, e o número torna essa conversa possível sem virar acusação.

Empresa de software com 12 pessoas precisa disso?

Precisa de um objetivo e três resultados-chave para a empresa inteira, não de OKR por área. Com doze pessoas não existem três áreas de verdade, e criar três OKRs produz documentos onde deveria haver conversa.

Empresa de software: como alinhar produto, engenharia e comercial no mesmo trimestre

Por Érico Rodrigues15 de setembro de 20265 min de leitura

Numa empresa de software, produto quer construir, engenharia quer estabilidade e comercial quer vender o que ainda não existe. As três estão certas, e o que as alinha não é um roadmap combinado: é um indicador de negócio que as três movem juntas, tipicamente retenção de receita ou tempo até o primeiro valor entregue.

Por que as três áreas puxam diferente

Área	O que ela otimiza	O custo para as outras
Produto	Funcionalidade nova e diferenciação	Dívida técnica e complexidade
Engenharia	Estabilidade e velocidade sustentável	Menos entrega visível no trimestre
Comercial	Fechar o mês	Promessa de recurso que não existe
Sucesso do cliente	Cliente usando e renovando	Fila de pedidos que ninguém priorizou

Cada uma otimiza uma coisa legítima

Nenhuma das colunas do meio é errada. O problema é que, sem um número compartilhado, cada área tem razão dentro da própria lógica, e a discussão de prioridade vira uma disputa sobre qual lógica vale mais.

O indicador que une as três

Retenção de receita líquida é o melhor candidato porque ela só melhora se as três se moverem: produto precisa entregar o que faz o cliente ficar, engenharia precisa que funcione, e comercial precisa vender para quem tem perfil de ficar.

O segundo melhor é tempo até o primeiro valor entregue. Ele é operacional, mexe em produto (onboarding), em engenharia (setup) e em comercial (expectativa vendida), e move receita de forma comprovada porque cliente que demora a ver valor cancela.

O que NÃO funciona como número compartilhado é receita nova. Ela é do comercial na prática, e usá-la como meta comum faz produto e engenharia responderem por algo que não controlam no trimestre, o que gera cinismo em vez de alinhamento.

Como o OKR de engenharia vira roadmap, e como evitar

É o erro mais comum do setor e o mais fácil de cometer, porque a área já tem uma lista de entregas negociada. Transcrever essa lista para o formato de OKR produz um documento que descreve o que já ia acontecer.

Escrito como entrega	Escrito como efeito
Lançar o módulo de relatórios	Elevar de 18% para 40% os clientes que usam relatório toda semana
Migrar a arquitetura	Reduzir o p95 de 1,9s para 400ms
Refatorar o módulo de cobrança	Reduzir de 9 para 2 os incidentes mensais daquele módulo
Automatizar os testes	Reduzir o lead time de commit a produção de 6 dias para 4 horas

A tradução, item a item

Metas que produto, engenharia e comercial movem juntos

Elevar a retenção de receita líquida de 96% para 108% até 31/03
Reduzir o tempo até o primeiro valor entregue de 21 para 7 dias
Elevar de 31% para 55% os testes gratuitos que viram assinatura
Reduzir o lead time de commit até produção de 6 dias para 4 horas
Reduzir de 62% para 15% os incidentes descobertos pelo cliente antes da equipe
Elevar de 18% para 40% os clientes que usam o recurso lançado no trimestre passado

Os números são ilustrativos. Troque cada um pelo seu, e desconfie de comparar com referência de mercado: retenção e lead time dependem tanto do segmento e do estágio que a régua de fora orienta mal. O que importa é a sua própria curva.

O último merece atenção especial numa empresa de software. Ele mede se o que foi construído está sendo usado, que é a única prova de que o roadmap está certo. Sem ele, a empresa entrega funcionalidade e nunca descobre quais foram desperdício.

Perguntas frequentes

Produto e engenharia devem ter OKRs separados?: Quando são times distintos com autonomia, sim, e ambos apontando para o mesmo objetivo. O que não funciona é produto ter meta de entrega e engenharia meta de estabilidade sem nada em comum: aí a discussão de prioridade acontece toda semana e sem critério.
Como incluir sucesso do cliente?: Ele costuma ser o dono natural do número compartilhado, porque enxerga o cliente do começo ao fim. Dar a ele a propriedade de retenção, com produto e engenharia contribuindo, resolve a queixa mais comum do setor, que é a fila de pedidos de cliente sem priorização.
E o trabalho não planejado, incidente e suporte?: Ele continua acontecendo e não precisa estar em OKR nenhum. O que ajuda é medir quanto da capacidade consome: se 70% do trimestre foi incidente, escrever quatro resultados-chave ambiciosos é ficção, e o número torna essa conversa possível sem virar acusação.
Empresa de software com 12 pessoas precisa disso?: Precisa de um objetivo e três resultados-chave para a empresa inteira, não de OKR por área. Com doze pessoas não existem três áreas de verdade, e criar três OKRs produz documentos onde deveria haver conversa.

Você já sabe o nome disto, e talvez com má vontade

O que está descrito acima, escolher poucos números, dar um dono a cada um, dizer de onde ele sai e aonde precisa chegar, e olhar toda semana, é o método que se chama OKR. O nome importa pouco para quem toca a empresa no dia a dia. Ele importa se você quiser procurar mais material, ou explicar para o board por que três meses e não um ano.

E a resposta sobre o trimestre é prática, não teórica: três meses é longo o bastante para mover um número de verdade e curto o bastante para o time ainda lembrar o que combinou. Um ano vira carta de intenções; um mês vira lista de tarefas com nome bonito. Se o próximo passo for implantar, o cronograma de 30 dias tem o que fazer em cada semana.

Continue por aqui

Fundamentos7 de setembro de 202610 min de leitura