Minha empresa é pequena. OKR não é coisa de multinacional?

Ao contrário: quanto menor o time, mais caro sai cada pessoa remando pro lado errado. O Orzon foi desenhado pra PME, começa simples e cresce junto com a operação.

Já tentei OKR e o time abandonou.

Quase sempre o OKR morre porque depende de disciplina. O Orzon ataca isso com duas regras: um placar público de pontos por entrega e lembretes automáticos que cobram a atualização, com escalonamento pro líder quando ignoram.

Tem preço público, por quantidade de pessoas na equipe, em reais e com nota fiscal, publicado em orzon.app/planos. Há um plano Gratuito para até 5 pessoas, sem cartão; nos outros planos o valor sai com a demonstração, junto com a implantação.

Quanto tempo pra implantar?

Nada de projeto de meses. Em times menores, uma sessão de configuração resolve; em operações maiores, a implantação é assistida, área por área. Você sai da demonstração com esse desenho pronto.

Preciso abandonar minhas planilhas?

Não de uma vez. Seus indicadores podem continuar nascendo no Google Sheets ou em CSV, e o Orzon importa e mantém o número sincronizado. Se o dado já vive num sistema com API, ele busca sozinho, no intervalo que você escolher.

Tem, e ela trabalha dentro do produto, não ao lado dele. O Orz consulta 19 fontes da sua operação para responder o que você perguntar, e executa 28 tipos de ação quando você pede: criar objetivo, lançar o valor de um indicador, abrir projeto, iniciar um processo. Com duas travas que não se desligam: ele age com a sua permissão, então o que você não pode fazer ele não consegue; e nada é gravado sem você ver o cartão com cada campo e confirmar.

Dá pra tocar projeto com prazo e orçamento aqui dentro?

Dá. Cada projeto tem escopo, período planejado versus real, cronograma em Gantt com etapas, marcos e dependências, equipe com papéis, documentos, agenda própria e custos linha a linha, comparando orçado com realizado. E as tarefas do projeto são as mesmas do Kanban: ninguém aprende uma segunda ferramenta.

Meu time não é de tecnologia. Vão conseguir usar?

A plataforma é em português, feita pra quem não tem tempo de aprender ferramenta. Cada tela tem um botão "Como funciona" que abre o artigo daquela tela, e a central de ajuda tem quase 100 artigos com print de cada passo. Além disso, o próprio sistema puxa a pessoa: quem tem pendência recebe o lembrete e resolve por um assistente que mostra um item de cada vez.

Como funciona a demonstração?

De 30 a 40 minutos, por vídeo, direto com quem constrói o produto. Você conta como a operação roda hoje; a gente mostra o caminho dela dentro do Orzon. Sem script de vendedor, sem compromisso.

Isolados por empresa, com controle de acesso por papel: cada pessoa vê só o que deve. Tudo em conformidade com a LGPD. Detalhes na Política de Privacidade, no rodapé.

Escritório de projetos deve ter OKR próprio?

Deve, e ele é sobre previsibilidade e capacidade, não sobre volume entregue. Um PMO com resultado-chave de "entregar mais projetos" tende a aprovar tudo e piorar o gargalo. Um PMO com resultado-chave de desvio de prazo e de projetos simultâneos passa a defender a fila, que é a função dele.

Marco de projeto pode ser resultado-chave?

Pode, com parcimônia e quando o projeto é longo e crítico. O risco é o de sempre: marco é entrega, e um trimestre inteiro de resultados-chave de marco é um roadmap com outro nome. Uma regra prática que funciona é no máximo um marco entre os três a cinco resultados-chave.

E projetos que duram mais de um trimestre?

O projeto atravessa ciclos, o resultado-chave não precisa. O que funciona é escolher a fatia de efeito que já se move neste trimestre. Se nenhuma fatia se move em três meses, isso é uma informação importante sobre o projeto, e vale discuti-la antes de inventar um resultado-chave artificial.

OKR substitui a gestão de projetos?

Não, e as duas coisas resolvem problemas diferentes. Gestão de projetos cuida de escopo, prazo, risco e recurso; OKR cuida de prioridade e efeito. Empresas que trocam uma pela outra costumam perder a parte operacional (cronograma, dependência, alocação) e descobrir a falta em dois meses.

OKR para projetos: 22 exemplos, e por que projeto não é OKR

Por Érico Rodrigues23 de setembro de 20266 min de leitura

Projeto e OKR não são a mesma coisa e confundir os dois é o erro mais comum de quem vem de gestão de projetos. Projeto é um conjunto de entregas com começo, meio e fim; OKR é a mudança que se espera que essas entregas causem. "Implantar o ERP" é projeto; "reduzir o fechamento contábil de 18 para 6 dias" é resultado-chave.

Qual a diferença entre projeto e OKR?

A diferença é de natureza, não de tamanho. Um projeto é definido por escopo, prazo e recurso: ele termina quando as entregas ficam prontas. Um OKR é definido por uma mudança medida: ele termina quando o número chega, ou quando o trimestre acaba.

A consequência prática é que os dois podem discordar, e discordar é informação. Um projeto entregue integralmente com o número parado significa que a aposta estava errada, e é melhor descobrir isso em março do que continuar investindo em julho.

Projeto (o que se entrega)	Resultado-chave (o que muda)
Implantar o ERP	Reduzir o fechamento contábil de 18 para 6 dias úteis
Reformar a loja	Elevar o ticket médio de R$ 89 para R$ 128
Migrar a arquitetura	Reduzir o tempo de resposta do p95 de 1,9s para 400ms
Criar o programa de indicação	Elevar de 2 para 8 as indicações fechadas por mês
Certificar a operação	Reduzir de 9 para 2 as não conformidades por auditoria

Os dois lados da mesma iniciativa

Se ao preencher a coluna da direita você travar, o projeto merece uma conversa antes de começar. Nem todo projeto precisa de resultado-chave (obrigação legal, por exemplo), mas um projeto grande cujo efeito ninguém sabe nomear costuma ser um projeto que alguém quis, não que a empresa precisava.

22 exemplos de resultado-chave em gestão de projetos

Previsibilidade de entrega

Os números são ilustrativos e servem para mostrar a forma. Troque cada um pelo seu, e comece pelo desvio de prazo dos seus últimos dez projetos: ele costuma ser maior do que a memória da equipe registra, e é dele que sai a meta honesta.

Elevar de 44% para 80% os projetos entregues dentro do prazo repactuado até 31/12
Reduzir o desvio médio de prazo de 41% para 15%
Reduzir o desvio médio de orçamento de 28% para 10%
Elevar de 30% para 90% os projetos com marco de meio de caminho definido e cumprido
Reduzir de 22% para 5% os projetos que passam mais de 30 dias sem atualização de status
Elevar de 12% para 60% os projetos com estimativa revisada após a primeira entrega

Capacidade e foco

Reduzir de 19 para 8 os projetos ativos simultâneos
Reduzir de 4,2 para 1,8 a média de projetos por pessoa alocada
Elevar de 38% para 70% a capacidade do time comprometida com projetos priorizados
Reduzir de 31% para 12% o tempo gasto em projetos cancelados antes da entrega
Elevar de 0 para 100% os projetos novos com capacidade conferida antes de aprovar

Qualidade e efeito

Elevar de 20% para 75% os projetos com resultado-chave de negócio associado
Elevar de 0 para 12 os projetos com avaliação de resultado 90 dias após a entrega
Reduzir de 34% para 10% as entregas que voltam para retrabalho em até 30 dias
Elevar de 5,8 para 8,5 a nota de satisfação do solicitante ao fim do projeto
Elevar de 3 para 10 os projetos encerrados com lições aprendidas registradas e lidas

Processo e visibilidade

Elevar de 41% para 95% os projetos com responsável único formalmente definido
Reduzir de 6 para 1 as fontes onde se consulta o status de um projeto
Reduzir de 9 para 2 dias o tempo entre a solicitação e a decisão de aprovar ou recusar
Elevar de 12% para 70% os riscos identificados que ganharam plano de resposta
Reduzir de 14 para 4 as horas semanais que a liderança gasta pedindo status

Por que reduzir o número de projetos ativos é um bom resultado-chave?

Porque é quase sempre o gargalo real, e quase nunca a coisa que se propõe. A resposta natural de uma empresa que entrega devagar é pedir mais produtividade. A resposta que funciona costuma ser fazer menos coisas ao mesmo tempo.

Dezenove projetos ativos com dez pessoas significa que quase todo projeto tem alguém trabalhando nele em fração de tempo, com troca de contexto constante. Reduzir para oito não diminui a capacidade da empresa: aumenta a velocidade com que cada coisa termina, e por isso o total entregue no ano sobe.

Esse é um dos poucos resultados-chave que melhora dois indicadores ao mesmo tempo sem contrapartida: prazo e satisfação sobem juntos quando o número de frentes cai. A dificuldade não é técnica, é política, porque cortar projeto significa dizer não para alguém que já contava com ele.

Como ligar projeto a resultado sem burocracia?

Com um campo, não com um processo. Todo projeto aprovado declara qual resultado-chave ele move, escolhido de uma lista curta que já existe. Se nenhum serve, o projeto entra numa categoria explícita de obrigação ou manutenção, o que também é uma resposta legítima.

O ganho aparece no meio do ciclo, e é o único momento em que a empresa costuma ter coragem de cancelar. Quando o resultado-chave está travado e o projeto associado está no prazo, a pergunta certa deixa de ser "como aceleramos o projeto" e passa a ser "essa aposta ainda faz sentido".

Perguntas frequentes

Escritório de projetos deve ter OKR próprio?: Deve, e ele é sobre previsibilidade e capacidade, não sobre volume entregue. Um PMO com resultado-chave de "entregar mais projetos" tende a aprovar tudo e piorar o gargalo. Um PMO com resultado-chave de desvio de prazo e de projetos simultâneos passa a defender a fila, que é a função dele.
Marco de projeto pode ser resultado-chave?: Pode, com parcimônia e quando o projeto é longo e crítico. O risco é o de sempre: marco é entrega, e um trimestre inteiro de resultados-chave de marco é um roadmap com outro nome. Uma regra prática que funciona é no máximo um marco entre os três a cinco resultados-chave.
E projetos que duram mais de um trimestre?: O projeto atravessa ciclos, o resultado-chave não precisa. O que funciona é escolher a fatia de efeito que já se move neste trimestre. Se nenhuma fatia se move em três meses, isso é uma informação importante sobre o projeto, e vale discuti-la antes de inventar um resultado-chave artificial.
OKR substitui a gestão de projetos?: Não, e as duas coisas resolvem problemas diferentes. Gestão de projetos cuida de escopo, prazo, risco e recurso; OKR cuida de prioridade e efeito. Empresas que trocam uma pela outra costumam perder a parte operacional (cronograma, dependência, alocação) e descobrir a falta em dois meses.

Continue por aqui

Indicadores e metas20 de setembro de 20265 min de leitura